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如何成為領導者?全聯總裁徐重仁:你得先懂兩件事   
每個人都想成為主管,想像自己能像劉備、曹操,慧眼識英雄,挖掘出一堆將才,組成無敵的團隊。然而,全聯總裁徐重仁卻說:「並非所有人都適合當主管。」

他觀察到,許多主管其實是在機緣巧合下被升上來的,並沒有那個實力。但想做好那個位子,就得要有那個腦袋。如果沒有那個腦袋,也得有好的心態,就是多檢討自己,並努力學習。

可是,多數主管事情做不好,第一時間卻不是檢討自己,而是怪部屬不好。但其實,很少有部屬是你手把手好好教,他們學不來,做不好的。如果有的話,不是主管把他放錯位置,就是主管不會教。所以無論如何,問題還是出在主管身上。

定目標要合乎邏輯

那「檢討自己」要從哪裡開始呢?徐重仁說:「定目標要合乎邏輯。」首先,組織定目標,一定會喊出一個數字。但對主管而言,數字不是重點,部屬通過什麼樣的「過程」達成數字,那個過程,才是主管要去監督的。

舉例來說,今天我要開100家分店,你要做的不是總盯著部屬說:「今天開幾家了?」而是該問下屬:「你要怎麼找店?」「在哪個區域落腳?」「用什麼方式佈局?」如果他們回答得有條有理,那最後這個數字目標想必不是什麼太大問題。

反之,主管緊盯數字目標,最後即便部屬達成了,你也要擔心受怕。因為你不知道他們是怎樣做成的,萬一他們根本不在乎盈利,只是狂開店。那不是開一家倒一家嗎?最後也只是滿足短期目標,長期企業還是得死掉。

第二,定目標要講道理。比如說,A門市一天來客數是800人,但主管卻訂出每天要賣1,000支冰淇淋的目標,那這個上司腦袋不是有洞嗎?即便每個人都會買冰,那多出來的200支,是要員工自己掏腰包嗎?

第三,上述兩點都是建立在主管比部屬「懂」的情況下,這個是主管本來就要做到的,徐重仁就說:「我到現在還是常常跑去門市看看。」但如果真的不懂,那就要有本事吸引到比你懂的員工來支持你,並利用這段時間發奮學習追上。

領導人該表現出氣度

至於要如何吸引到比你懂的員工,徐重仁認為:「領導人的氣度是最重要的。」像有些主管一不合己意就情緒失控,這樣對團隊一點幫助都沒有。

當然,還是得罵員工,但要怎麼罵是一個學問。徐重仁說:「我每次罵部屬前都會自己演練一下,要先從軟性的開始講,還是直接從嚴肅起頭,還有最後該怎樣下台,讓大家都有面子。」

因為主管發過脾氣後,員工會很怕,這時候也討論不出什麼鬼來。所以主管在發完脾氣後,一定要想辦法圓場,讓部屬知道你的不爽,場面又不會僵到他們不知道該不該現在出頭做事。

再來就是要泰山崩於面前而色不改,因為主管就像是一艘船的船長,你有看過船長大喊:「慘了,我們死定了」的話嗎?沒有吧,即便真的面對必死之境,多半船長還是說:「投胎再做兄弟」之類的。

連船長到最後一刻都在激勵部屬,那我們這些企業主管又有什麼資格嚇的找不出方法來?徐重仁就舉例:「921地震時,30幾家在震央的7-11全垮了,因為過去台灣從來沒有遇過這麼大的災害,所以當下我也不知道該如何是好。」

但徐重仁沒有驚慌失措,而是在定下心神後,思考其他國家有沒有類似案例。果然想起來日本阪神大地震,Duskin(樂清公司)的情況,不是現在的翻版嗎?

於是他就趕快打電話給日本詢問當時的應變措施,而樂清馬上就傳來一堆資料,和傳授許多經驗給他。事後許多人都問徐重仁你怎麼都不慌亂,而且還能把危機處理的那麼好?徐重仁都說:「那不是我做的,而是我學來的。」

所以當你遇到危機時,不要坐在原地思考該怎麼辦,你會愈想愈害怕。也不要叫員工想辦法,他們多數沒經驗,只會讓慌亂擴散。唯一的方法就是定下心神,努力找尋可學習的對象,並套用其解決方案。

因為身為領導人,大家都在看你,你表現出來的樣子,就是他們信不信任你的關鍵。所以即便沒有辦法,也要表現出胸有成竹的模樣,趕快找到方法來解決問題。
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